破译管理者成功密码
从一则熟悉的寓言说开去。
从前有一个人，从魏国到楚国去。他带了很多盘缠，雇上好的车并驾上骏马，请了驾车技术精湛的车夫，就上路了。楚国在魏国的南面，这个人不问青红皂白让驾车的人赶着马车一直朝北走去。
那个魏国人，不听别人的指点劝告，仗着自己马快、钱多、技术精，朝着相反方向一意孤行，那么，他跑得越快，就会离目的地越远，因为他的大方向错了。
我们组织的管理者是不是也在做着同这则寓言叙述的相同事情？虽然管理先进、目标明确、人员优秀、设备精良，但是结果不尽如人意。因为我们忽略了一个至关重要的因素，那就是对管理者自身进行管理的作用，就导致可能从一开始就是在做错误的事。
自从德鲁克开创了管理学科以来，管理做为新型生产力的巨大作用也逐渐被世人认知，“向管理要效益”的思想也迅速普及开来。不过从充斥市面的各种各样的管理理论与学说中，我们惊异的发现大多数都是教导管理者眼光对外，唯独忽视了对管理者自身的管理，自身管理不好就去管别人，这样下去“南辕北辙”的故事会一再重现。不过，我们幸好还有德鲁克的《卓有成效的管理者》。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中给我们破译了管理者成功密码，本书立足于如何才能使自己成为卓有成效的管理者，对管理者的范围、职责与途径进行了清晰的论述。德鲁克站在旁观者的角度，手把手的教管理者如何解决目标、时间、用人、做事、决策等难题，大部分观点让人茅塞顿开。作为管理学的创始人，德鲁克在本书中对管理的见解揭开了笼罩其上的神秘面纱，种种假象也随之现了原形。
管理现象千奇百怪，只要找到了它的本源，不管如何纷繁复杂，皆是万变不离其宗。哲学上说人生有三件大事是最基础需要弄清的,一是“我是谁”,也就是对自己的认识;二是“我要干什么”,就是怎样对自己进行认知;三是“我如何去实现目标”,就是自己的前进道路，这些问题搞清楚了人活着就会有奔头有意义。我们按照相同的思路对管理者也做一个全方位分析，即谁是管理者、管理者起到什么样的作用，以及如何发挥该有的作用，将本质问题弄明白了就掌握了管理的脉络。
谁是管理者
管理者不仅仅是坐在老板椅上整天签字、开会或管理他人的人，也不只是那些有着经理、主管职衔的人。谈到谁是管理者时德鲁克认为，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一个管理者。这个观点是打破了传统思想中将管理者以职位进行划分的思维，而是以其作用来判定，即对整体成果有重要贡献。这个观点使得组织中管理者的范围有所改变，但是与组织所存在的目标一脉相承，如企业是以股东价值最大化为目标，其一切行为也是围绕这个目标展开，管理更是首当其冲，所以从这个角度来理解管理者的定义就比较自然。
现在让我们抛弃头脑中固有的等级观念，对照上面的标准梳理一下哪些人才是真正管理者。如一个研发项目的主管工程师，对自己的项目无比用心，所研发出的产品有可能增强企业的经营能力，这就是典型的管理者；反之一个生产线管理人员，有主管的头衔，但实际只是按执行既定的流程“监管”，所以名为主管实为执行者。如此类似的现象还有很多，所以即使位居组织高层也不一定能起到管理者作用。
随着企业规模的扩大或者模式的变化，一些以前从未有过的职位名称也不断出现，如网易创始人丁磊的职位是“首席架构官”，这在以往就很少听过，可以预测到将来还会诞生各种各样的新职位，但是否属于管理者就需要以“重视贡献”和“对成果负责”两条标准来衡量。
界定了管理者主体，来继续划定管理者的范围与承担的职责。
管理者应起到什么样的作用
我们再回顾一下管理的本质，德鲁克在书中描述到，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。由上述得知管理者的价值体现在其对成果所做贡献当中，贡献体现在直接成果、创新价值观与培养人才三方面。
先说管理的土壤---组织，一滴水在大海里才能生生不息，同样管理者只有通过组织才能体现并延续其贡献。谈到管理者的贡献时，德鲁克形象的将直接成果比作组织的食物，将价值观比作组织的维生素和矿物质，将人才比作组织的发展动力，由此看组织与管理者是相辅相成相互依赖的。组织的生命力在于应时而变，需要管理者跳出组织以外部视线再看组织，否则“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，终日低头赶路也就不去看路线是否正确了。
再说管理的目标---贡献，贡献往往不会轰轰烈烈的体现出来。德鲁克有一句管理名言，“管理的好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。这句话一般人初看起来很是费解，但是细细琢磨又有深刻道理蕴含其中。我们借助一则历史故事来说明此中深意。国王问扁鹊三兄弟中谁的医术最高。扁鹊说，大哥最高，因为他总在病人还没发现生病时就将其调理好；二哥次之，他能在病人刚发病时对症下药将其治好；而我医术最差，名气最大，因为我在病人危急时，不是扎针就是开刀，别人总是以为我医术最高。管理者的角色不就是负责组织健康状况的医生么？管理者如果善于从根本上增强组织的免疫力，那组织承受“肌肤之苦”的概率就降低很多了。
组织划定了管理者的范围，而贡献则明确了管理者的职责，下面就该是如何履行好职责了。
管理者如何发挥自己的作用
管理者发挥自己的作用就是针对目标做出贡献，即追求把事情做的又快又好，这也是管理者时刻面对的事。在对管理者应具有的思想分析时，德鲁克倡导从被动管理转向自我控制，管理者需要“自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益”。被动管理的结果是中规中矩的守成，自觉管理的成果是增强组织的发展活力，不过自觉是一柄双刃剑，所以如何把自觉的事情做好也是值得大动脑筋的。
日常管理要掌握的第一个因素是时间问题，俗话说好钢用在刀刃上，对管理者来说有限的精力也需要用在关键事情上。很多管理者经常感慨时间不够用，想做的事无法做，但是梳理一下日程，要么是时间花在迎来送往上，要么是参加会议等繁琐性事务上，感觉每件都少不了自己，这样一来属于自己的时间就有限且零碎，其实是被别人安排了自己的时间。
时间作为有限且不可再生的资源是需要主动管理的，对照贡献来看，哪些事有意义，哪些事没实际意义，将没有意义和价值的事情进行取消、转移、改善等。时间管理最好的办法是持续记录时间使用情况，在此基础上进行不断的分析、改进，再回头看的时候就能够以全面的视角判断哪些事情该做哪些不该做。除了管理自己的时间以外也要防止浪费别人的时间，如很多会议可能需要某个部门提供一点信息，但却要消耗掉对方整个会议时间。
日常管理要掌握的第二个因素是人的问题。管理中对人的安排需要遵循让合适的人做合适的事这一原则。韦尔奇曾说自己是将一生中的大部分时间花费在与人有关的事情上，并且认为自己一生最大的成就莫过于培养人。蒙牛的用人思想就很有针对性，“有才有德，破格使用；有才无德，限制使用；有德无才，培养使用；无才无德，坚决不用”。
有个故事将量才使用说的更形象具体了。在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，你不妨对大臣们做些评论，评一下他们和你自己的优缺点”王珐回答说：“一心为国操劳，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，这方面我比不上魏征。文武全才，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，这方面我略有所长。”唐太宗与大臣们非常赞同他的话。从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。现代管理中的用人原则不也是同样的道理么？
日常管理要掌握的第三个因素是如何做事。管理者要做的事有很多，既有宏观的又有微观的，不过都是擅长的。做事的诀窍虽然有很多，但关键还是指导做事的思想是否正确。如做事的重要性原则，其实在很多管理者的办公桌上文件都被分成三类，分别按重要性高中低进行排列，可见要事优先的思想已经贯穿到日常工作中。
不得不重点说一下有关决策的部分。决策是管理中至关重要的事情，也是管理者特有的职权，甚至有管理学家提出了“管理就是决策”的观点，决策的重要性可见一斑。与科学决策所倡导的理论不同的是，谈到决策时德鲁克认为有效决策不是在“是”与“非”间的选择，而是在“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择，所以决策大多数情况下是需要摸着石头过河，步步为营且步步调整。没有人能预知明天的事，决策也是建立在对未来预测的基础上，如在3G时代到来前很多通讯企业在3G众多可能的标准选择上就属于此种情况。
决策时机的选择如同上文提到的扁鹊三兄弟对病情的感知一样，不同阶段所采取的对策也不同。管理者需要具有一双慧眼来识别什么问题为例行性的，什么问题又为策略性的，前者可以依据原则决策，后者要依据实际情况决策。很多时候管理者如同温水中青蛙一样对温度的变化不再敏感，典型例子就是福特坚持认为黑色T型车永不过时导致公司走上下坡路。
决策还是存在一定之规的，兵法上云“为将者，须上知天文，下知地理，晓阵法，通阴阳”，这样才能够在各种环境下随机应变。管理者决策也是在考虑到内外部各项因素基础上，通过抓问题实质、集支持资源、定解决方案、推执行措施与重决策反馈五项环环相扣步骤达到决策的有效，每个步骤又如同组成木桶的五块木板，最短那块决定了木桶的容量。
在决策中反面信息显得异常珍贵，这种“不和谐的杂音”往往尖锐指出决策中的薄弱环节，颂扬声一片的决策往往意味着从一开始就埋下失败的种子。反面意见能够让管理者更冷静深入的思考，也能够打破管理者的思维定势，真理越辩越明，一项决策也会越辩越清晰的体现决策的优劣之处。很多企业非常注重自己在对手眼睛中的缺陷，因为这才是最客观和最致命的，所以反面意见其实是最好的谏言。
决策是需要很大勇气的，“生存还是毁灭？这是一个问题。”当哈姆雷特在困境中面临抉择而痛苦思考的时候，我想管理者面临决策时的心情不比哈姆雷特轻松。安迪·格鲁夫以其创办英特尔的经历发出了“只有偏执狂才能生存”的感慨，恰如其分的表现了决策以及执行过程中的复杂心情。
冯仑曾经戏言“管理活着，企业死了”，失败的企业都可归咎为管理上的原因，不过成功的管理者都是相似的，那就是都深刻理解了管理的本质，清晰认识了管理脉络，从而牢牢掌握了管理密码。
