应收帐款作为企业开拓市场的一种利器，在起到一定积极作用的同时也存在很多弊端，处理不妥就会两败俱伤。企业经常会面临两难困境，不采用帐期赊销可能无法开拓市场，也无法拉动企业内部各部门的运作；采用帐期赊销又面临增加运营成本，且应收帐款可能无法收回的风险。所以让企业又爱又恨，欲罢不能。

应收帐款的产生是来自于企业的内因和外因共同作用的结果。外因来自于企业发展所需的外部环境。在激烈的市场竞争中，企业为了最大程度的短期内开拓市场就需要提供一定资源支持，其中帐期赊销就是最常见的一种，此时企业以一种舍不得孩子套不成狼的冒险心态进行。内因来自于企业内部运作的需要。商品无法及时销售出去则造成存货跌价、开工不足、材料流转率低下的局面，只有机器开动起来问题才可能随之解决，否则会越积越多。

应收帐款产生的弊端也显而易见，首先企业大量的资源被占用，容易造成资金链的紧张，且运营成本上升；其次资源的可回收性得不到控制，很可能忙碌一场在为她人做嫁衣；再次效果容易适得其反，撑大了客户的胃口而竹篮打水一场空。

应收帐款的控制可以说在企业管理中是重中之重了，不过在现实中看来，有些单位要么不分轻重统一给客户固定帐期或迁就企业，要么管理混乱不清楚发货收款额，要么缺少交易凭证有苦说不出，要么内部责权不清晰放任自流。其实应收帐款控制的关键点需要从不同角度去考虑，采取针对性的控制措施以提升控制中短木板环节。

从基础信息角度考虑，对客户按信用级别进行授信。企业根据自身不同的发展阶段，综合考虑客户的市场地位、市场形象、历史交易记录等相关因素确立其信用额度，并在合作中不断进行调整，以使优势资源用在最高效地方。根据确定的客户信用额度采取预收、部分预收、钱货两清、赊销与现金折扣结合等不同结算方式，宁缺勿滥，从源头即开始进行控制应收帐款的范围和风险。

从关键人员角度考虑，对市场人员建立科学的考核激励制度。市场人员往往是企业中最熟悉客户情况的，最先感知到客户的风吹草动。如果将应收帐款控制因素作为绩效考核的重要组成部分，针对应收帐款的比例大小及回收期的长短实施不同的奖惩措施，通过充分调动市场人员的积极性，事事有人管，人人都管事，就会对应收帐款的控制起到事半功倍的效果。

从执行方式角度考虑，对应收帐款不同阶段采取相应的措施。在合同的订立阶段即对应收帐款的帐期、金额进行严格、清晰的规定；在销售达成阶段对销售凭据进行及时双方确认；在应收帐款存续期间进行定期核对；在应收帐款帐期来临时即进行支付提醒；在应收帐款超期时进行先温和后严厉措辞乃至律师函形式进行催收；催收无效则通过管理者协商解决，无法解决的则凭借前期积累的凭据以法律形式进行解决。

有了严格的制度保障，有了严谨的控制思想，有了严密的执行手段，应收帐款控制也就会走上良性循环的轨道。